重组并购不能包治百病 融合是企业重组后发展关键
在央企的带动下，发生在各个行业、各个领域的企业重组正愈演愈烈，企业间的重组整合在一定程度上可以增强企业盈利能力，提高企业竞争力。西方国家经历了五次大的企业兼并浪潮，每一次并购浪潮都诞生了一巨型公司，如20世纪初诞生的美国钢铁公司、通用汽车公司等。
但实践证明，并非所有的资产重组都能实现“一朝重组，万事大吉”，企业重组后能否顺利过渡，走上高速发展之路，取决于重组之后的融合程度。“目前我国企业还存在着体制不活，条块分割，产品竞争优势不强，抗风险能力较差等诸多问题，搞资产重组若不谨慎行事，风险将会很大。”中国政法大学民商经济法学院赵旭东教授表示。
“融合是企业重组后发展的关键。”赵旭东说。企业在进行兼并、收购和重组等决策时，只有结合自身的具体情况，选择有利于自身发展战略的购并目标，充分发挥地域、专业、人力资源等互补性优势，提高资产组合和市场配置资源的效率，才能收到较好的效果。
以曾经轰动一时的中国电信业重组为例，2008年5月底，国务院通过电信业务重组方案，中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。重组之后，中国电信市场进入了一个全业务运营时代，重组也在一定程度上缓解了固网运营商的现实困境，整合网络资源优势，提升了信息服务保障能力。但从目前的实际发展情况来看，重组还没能真正解决一家独大的问题，如中国移动的营业收入、净利润都超过另两家之和，运营商之间的差距还有进一步拉大的可能。
在3G发展上，中国移动运营的民族标准TD得到政策大力扶持，加上其在资金、用户规模等方面的优势，中国移动在竞争中处于主动地位。相比之下，中国电信和中国联通成本压力较大，这对三大运营商能否在3G时代同台竞技是一个考验。
为争夺3G竞争的先机，电信市场出现以补贴、财务或其他利益诱使用户搬家，以排挤竞争对手为目的、低于成本提供业务或服务的不正当竞争。“用一句话总结重组后的效果，就是‘初见成效，远未到位’。各运营商还是采取传统市场竞争手段和考核指标，再次出现追求利润最大化的单一目标倾向，这是一大误区。”中国信息经济学会理事长杨培芳说。
可以看到，电信业重组一年多以来，远未实现重组设计理想的一步到位。大到重组之后的融合、新市场秩序的建立，小到重组之后的人员整合、品牌建设、文化融合，都需要在符合国家相关产业政策的基础上，结合重组双方的自身优势，谨慎论证，加快优势产业的形成，以提高产业整合的效率。
目前我国的企业重组多发生在国有大企业身上，每个重组案例都对产业具有很大影响力。比如钢铁行业，山东钢铁重组日照钢铁，宝钢吞并宁波钢铁，首钢兼并山西长治钢铁……最近一年，我国钢铁企业联合重组的步伐开始加快。表面看来，并购重组无疑是提高产业集中度的一种有效手段，甚至很多钢铁企业在年度工作计划中也把引进战略投资者或者收购多少家钢铁企业作为了完成年度任务的硬指标。“应该看到，任何并购重组都是一把双刃剑，而目前国内的钢铁重组也是 “拉郎配”的比较多，很多企业在并购时并没有清晰的并购战略，对并购后可能产生的风险根本没有长远的预见。”赵旭东表示。“按照国家钢铁产业发展政策的要求，兼并重组要与淘汰落后相结合，但现在兼并重组时有发生，而产能过剩却越发严重。还没有被并购的企业，也都希望不断扩大产能规模，以避免被并购或者淘汰。”
从这一点来看，钢铁业的重组不仅需要国家政策的推动，还需要行业整体的协调，赵旭东建议，在企业重组时，不仅要考虑规模的提高，更应该严格与淘汰落后相结合，对淘汰落后进行严格的执行和监管。
