一家没上市的中国公司，为何让全世界都感到害怕？

显示全部楼层 · 发表于 2019-6-14 00:43:41

《经济学人》称它是：“西欧跨国公司的劫难”，《期间》杂志称它是：“全部电信产业巨头最伤害的竞争对手，”爱立信环球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：“它是我们最恭敬的仇人，”思科实验长钱伯斯（John Chembers）在回复华尔街日报提问的时间说：“25年前我就知道我们最强的对手肯定来自中国。”这些话都在形容一家机密的中国企业——华为。

台湾政治大学商学院传授李瑞华以为，台湾的企业可以通过熟悉华为而有所反思。为什么你须要相识华为，以及华为的开办人任正非？由于任正非在短短26个年初里，创造了环球企业都未曾有的汗青。

它走得最远！假如没有华为，西伯利亚的住民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的爬山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及贫苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海团体总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有如许的荣誉，带着队伍征服全天下的，非任正非莫属。

它给的最多！华为的乐成，很多人归诸于中国当局的支持，现实上，最支持任正非的是15万华为员工。由于任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工全部，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，作育了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始打仗到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占据大部分更好的智慧和心胸，乃至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自外洋，环球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财产》天下500强企业中唯逐一家没上市的公司。根据《财产》的陈诉，它在2013的年营收到达349亿美元，凌驾爱立信的336亿美元，成为环球通讯产业龙头。

它的营收，7成来自外洋，比遐想团体的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，凌驾20亿人每天使用华为的装备通讯，也就是说，全天下有三分之一的生齿在使用华为的服务。纵然4G技能领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技能研发本事，也逾越一样寻凡人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技能，此中有4成是国际标准构造或西欧国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信范畴的知识产权龙头企业。

放眼天下500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等上风挤入排行，但华为，却是靠技能创新本事，以及外洋市场策划绩效得到本日的职位。当已往的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临阑珊危急时，它却在已往10年间年年发展。

情况筹划像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国摒挡

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是环球媒体中首度可以大概这么麋集贴近华为总部的一次。

毗连深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化水平居然高达40%以上。负责欢迎的职员说，任正非2012年刚把全部的树修剪过一遍。园区中心竟然尚有一个湖。

走进构筑物里更令人惊讶，情况筹划有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国摒挡的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很积极，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个队伍，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，乐成的关键有两项：员工关系、客户关系。这个队伍敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，开办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。而且，每年所赚取的净利，险些是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利到达有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效精良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就快要人民币120万。这个数字，乃至比很多外商公司的高级司理人还要高。

你要怎样分辨你是老板级的员工照旧打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比力就很清楚。

“我们不像一样寻常领薪水的打工仔，公司营运好欠好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽参加华为、LTETDD产物线副总裁邱恒说：“你搏命的水平，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，2009年由于遭遇金融海啸，团体情况不佳，公司发展幅度不如以往，他的底薪稳固，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下汗青新高，他的分红就凌驾前一年的1倍。

这便是是把公司的长处与员工的个人长处牢牢绑在一起。在华为，一个外派非洲的底子工程师假如能帮公司服务好客户，夺取到一张订单，年末得到的配股额度、股利，以及年末奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

究竟上，纵然一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一样寻常企业高，以第一年代薪人民9千元换算，加上年末奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的结业生高大快要两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是类似的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅凌驾工资。纵然是号称器重员工福利的西欧企业都很稀有，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2、26年对峙长处共享——一块饼各人分，“要活各人一起活”

身世贵州清贫家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶尔有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

其时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。纵然高三拼考试、饿到受不了的时间，任正非也只会放下书籍，自己跑到郊野去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家其时是每餐实验严酷分饭制，控制全部人欲望的配给制，包管各人都能活下来。不如许，总会有一两个弟妹活不到本日。”任正非追念，纵然每天要辛劳工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，各人一起活！”这意念以后深植任正非心中，成为他创业后对峙长处共享的底子。

3、不光把员工与公司的长处绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠当局，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值实验长之一的郭平继续采访的时间说。

这句话提及来轻易，究竟上，“很多公司嘴巴上说维护客户的长处，现实上是维护自己的长处，这两件事常是辩论的”，邱恒说。

通讯产业会由于技能标准、频率波段差异，衍生出差异的产物，一个电信商大概会为了满足斲丧者，须要用到三种技能标准，采购三套差异的机台，此中安装与后续维修费用，乃至高过于单买机台自己。

以一个制造商的角度，固然渴望客户买越多套产物，才气赚取越多服务费。这个算盘连小门生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的装备，帮客户省下了50%的资源。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产物，从斲丧者端赚来更多的钱，再转头来跟你互助，两边一起发展。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时间，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才偶尔机分到两块乃至三块”，邱恒道出一个简朴的阛阓互利逻辑。

很多技能创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G买通的人，靠一套装备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出标题或需求，华为的工程师会回过头去从底子科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产物与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不可

邱恒说，一个领死薪水的员工，不大概主动去帮客户想出创新的管理方案。但华为的员工由于把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，以是大部分人不会为了寻求一年两年的短期业绩目的而断送掉客户长处，而是会想尽办法服务好客户，让客户乐意长期与之互助，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比力轻易耍大牌，不会乐意共同客户要求去量身订做产物，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教诲市场，现实上是怕贫苦”，观察通讯产业达10年，权势巨子研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一样寻常派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气奉上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适当的产物。若产物出标题，纵然地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起管理标题，不像其他企业为了节流资源，多半用远端视频遥控。

能做到这水平，固然归因于中国有全天下最自制的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的鼓励机制外，也与华为剧烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不停对底下人说的话。他以为，大部分公司会腐败，就是由于员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文克制上司继续下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”

拼外洋，志愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，岂论是任职凌驾10年的资深主管，或是刚参加不到7个月的菜鸟工程师，乃至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。

“标语各人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判定一家公司乐成与否，要看他的潜规则与显规则是否同等，不能说一套做一套，华为不光同等，还相呼应，这是他最了不得的地方！”

华为的别的两个文化是“以奋斗者为本，连续而费力地奋斗着。”

2011年，日本福岛核灾的可骇威胁下，华为员工仍然显现了服务到底的精神，不光没有由于危急而撤离，反而加派人手，在一天内就帮助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。微信查找：商界管理学府。志愿前昔日本帮助的员工，乃至多到须要颠末身材与生理素质筛选，够强健的人才气被派到现场。

软银LTE部分主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就肯定在”，其时负责帮助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回复的理所固然：“反正我们都切身履历过汶川大地动。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等天下各个角落是常有的事，通常一去就是3个月半年，而且是在最掉队的情况做最费力的事。员工固然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你偶尔机学习、发展；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。

究竟上，“只有最精良的人才气被外派到下层”，郭平说。已往在讲求辈分的日本企业，通常等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

“华为的领导班子，都是一起从下层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的条约，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的好友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非固然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财产，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取菲薄的工资，这是全天下最不公道的事。以是他果断不让华为上市，宁肯选择把利润分享给员工。

拼活化，革除元老级“停滞”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢

如许的制度并非自作掩饰，筹划这套制度后，任正非照旧时时间刻在找构造内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批拦阻公司发展的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“团体辞职”的大活动，两次涉及的人数都快要七千人。

以2007年为例，年资8年以上员工，只要志愿提辞呈，就可得到与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如乐意继续留在公司，华为也会再次聘任，固然既有股份稳固，但职位与年资均按照该年的绩效重新盘算。

这种激进的做法引起其时舆论哗然，中国官方乃至到场观察华为此举是否有违法之嫌，但出乎料想的是，华为员工竟然没有出现猛烈的抗争举措，辞职再回任的比率乃至高达9成。

这是由于不回任者必须在脱离前将股份卖回给公司，而重聘者大概被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续发展赢利，他依然可靠持股享受分红利益。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的长处，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有本事的人上来，继续与其绩效符合的职位。一样寻常公司会遇到的发展瓶颈与人事逆境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

结语

任正非在一次访问日本归来，领会到日本履历过大荒凉处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中形貌华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮水的大船上，是躺在大船上同流合污到本日，自己并没有履历惊涛骇浪、大水泛滥、大堤瓦解等危急的查验。因此，华为的乐成应该是机遇大于其素质与本事。”

“什么叫乐成？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好在世这才是真正的乐成。华为没有乐成，只是在发展。华为颠末的平静常间太长了，在宁静常期升的官太多了，这大概会构成我们的劫难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是接纳这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，由于他也知道天道循环的原理，生与灭着实只在一线之间，唯有云云，华为才气在充满更多的寻衅中找到下一个惊喜。

泉源：《商业周刊》

作者：林俊劭

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