这阵子碰到一件之前特别纠结的环境，特别不明确，感觉现有公司大量存在着产业管理团队雇用标准的含糊与对自身团队创建思绪定位的缺乏自负。
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. }5 J6 S* m8 K; @. Y9 i4 }6 w. j 我在大连金融范畴工作了14年，做中层管理工作也有了8年。自2011年起，开始关注信托直销和第三方理财行业发展，学习研究信托、基金、资管产物的贩卖模式并举行了有针对性的市场调研与团队准备。2013年11月起，应某家新设第三方公司约请举行大连机构筹建准备,短时间内完成近20名业务骨干（来自第三方同业及银行、保险，此中仅同业职员2013年业务规模即高出了4个亿）沟通，形成了成熟的业务发展思绪和规模告竣预期。但受国办107号文影响，该公司于2014年1月暂缓机构铺设。4 [' A" j) x( M4 l+ z- Q
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鉴于团队准备已开端成型，且历经当地同业调研，对自身谋划模式与管理头脑准备布满信心。于是自2014年2月起，先后主动与国内3家气力较强的第三方理财公司举行了打仗。将自身的团队准备、谋划思绪（渠道模式+直销思绪）举行了美满的沟通，均得到了对方的充份认同。但经各自报送一把手决议后，均产生了“预期以外“的尴尬。
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A公司：我们简直正在规划大连分公司筹建，但我们想招的是一名总司理，而不是一个团队。
% j7 j& |& J: R6 e+ u/ h5 q) ~' s （不明确：那里是一个成形团队，我只是一个举行了周到团队准备的应聘人而己，并未要求以团队团体参与聘任）: B; G7 @5 w# k, I/ `; k
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$ O6 }* c* N2 F1 a% x% R$ v B公司：很好，很恰当。但按公司规划，我们分公司架构只能提供10名业务人力体例。
% p& }0 K. `) y0 @. N9 b" @) f5 T& k0 q （10名业务人力，团队谋划氛围和竞争格局都很难搭建起来。在严酷绩效稽核并达标的根本上，为什么固步自封？）( `3 V5 E3 E) {" M5 y% b
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C公司：对你们的团队准备和业务思绪很看好，但就是你们之前没有做过信托贩卖。如许，按之前惯例，你们先给我公司试卖3个月，假如规模告竣，再给你们建大连分公司好欠好？; o0 _9 D* t( ~9 U" N; }
（无语：真不懂这个行业的“试卖”惯例是怎样形成的。而即便不管劳动条约签订标题。如今业务团队职员都分布在各家公司，在与新公司签订劳动条约之前，让靠什么说服各人“试卖”别的公司的产物？岂非新公司的试用期业务稽核是摆设？）
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$ g# ~4 H! O. [- q7 y' |( {9 X 总之，如今个人处于一个很纠结的状态。或是和第三方理财公司的打仗还不敷多，但就如今的环境，非常猜疑这个行业面临自身谋划战略定位的不确定与规则准备缺失。固然，这想法大概单方面，还请各人给出差异意见。 | 
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发表于 2019-6-13 01:22:56