1.创业初期，股权不能分散
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: G, e/ L* z3 w2 n民营企业，创业初期，股权肯定不能分散。到肯定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时间，在创业初期的时间，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要失事的。内部会斗争，只要环境一好转，假如公司小的时间、没赢利的时间，各人都很好，假如一赢利了，内部就很容易分裂。2.团队对领导人也有检验
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一个团队好不好，起首作为焦点人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。起首他们会观察你，第一你是不是一个琐屑比力的一个人，你大不美丽，假如是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
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第二点你对人真不朴拙，你对你的部下真不朴拙。假如你对你的部下心田不朴拙，你会在你的言行上体现出来。% w# w, H6 w. {' T+ l% s9 P4 v
2 M, d& U4 q! q3 A5 V( ?我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很朴拙，如许相互容易创建一种信托。3.弄明白员工为什么要跟你干
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) u- t% I; }2 Z/ C7 d作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情偶然候有不可更换性，除了感情因素之外，他跟着你干重要寻求什么?要细致摆列，能摆列出几十点，但我以为此中两点是最紧张的：第一点收入，他个人是否改善，这个已往大概我们羞于开口，包罗我第一次创业的时间，总是用古迹心、企业文化想去淡化这个，究竟上是不对的。
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我以为作为一个老板心田要明白是不是高声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
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5 V) @4 c- u$ O( `% o% c为了钱这是很正当的，我跟你干，我要得到一个好的收入，我要改善我的生存，我要进步我的生存质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件答应的时间应该满意他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，以是上级对下级肯定不能抠。员工该拿的钱肯定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，假如他有贡献的话你照旧要给特殊的收益，这是第一点。$ s9 r; `# J( N# Y
1 U5 C0 B: F+ Z: g+ B) b9 h- {* K/ g第二个寻求是个人自我代价的实现，这个跟之前我说的古迹心干系，他总是想个人的代价实现得到上级、同事以及偕行的承认，你就要创造如许一个环境，如许一个条件，你要给他搭舞台。4.不消空降队伍" x/ P; ?$ j. D) [( R9 i& ?8 s$ T6 o4 s5 C
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表面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本领，然后聘来做总司理，这种事我们不做。不是说他没有本领，而是中国很多企业的特点造成的。3 q; K" x5 }7 V y
2 D6 V6 S$ e9 _3 P7 V1 D" B6 M! [; n如今回过头来看，已往十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业乐成概率非常小。$ i& d+ e9 l) i! b1 t1 r u* @/ ^
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为什么会失败呢?固然他有大概很有本领，但是有没有本领是相对的。好比一个外科医生，在他的手术室内里，他是个人才，他跑到市肆内里，要当促销职员，他大概还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。8 q' A8 I# D# Z! f& ]
6 B O- F5 d0 ~- p) y* l" \8 M |每个企业都有本身的特点，每个企业都有本身独特的文化。在其他的企业内里，是个人才，那只能说在谁人特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不愿定是人才。- c2 @/ ]9 z4 g; u, C; W- b. F4 H
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再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人纵然是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会采取他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部反抗他，只要内心田每个人轻微反抗点，他工作都睁开不了。你再有本领，只要各人反抗你，你也没办法。但是你也不大概引进一个大海归，就把全部已往的人通通都换掉，也不大概。
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别的尚有一个缘故原由呢，如今表面着名度高的说是人才的，实际上有很多也不愿定是真人才。由于是真人才的人啊，每每是不爱语言。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很醒目”。
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我看我已往用过的人内里，真正醒目的人很少说我的程度高，我怎么样，凡是直接就说我的程度很高的人，末了来看，没有一个是人才，由于他都满意了嘛。5.选人标准：又红又专
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8 E9 s* Q( h. L7 [: A6 B4 p红，指品德好;专，指他的业务好。实在这个是两方面的，实在任何一个团队，你在附近找人，都是能找到符合的人的，又红又专的人都是能找到的。( Y5 I2 s; p) \! \
& h; F1 E: D$ l9 k7 [红，我想轻微有一点履历的人，实在他的品德早期照旧能看出来的;专，实在很大部分跟造就有关。你假如给他放谁人位置，却不授权给他，那他永久专不了。你要把他放在谁人位置上，还要授权给他，然后就造就他。
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固然我有一个特点，实在我挺守旧的。一样平常关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，本领你肯定相识了，跟你3年你就已经很清楚了，红的标题天然办理了。6.对干部充实授权
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* F' ? q3 u' d9 o让最相识环境的人有决定权。像巨人不管是在高峰照旧在低谷的时间，没有出现一个叛徒。发不出工资的时间都没出一个叛徒，我以为这与我们这条有关。# v1 ^! |5 |" l/ [, k; }
: Q9 Y; ^7 w5 w' u g0 j& n6 u4 e真正的巨人干部没有出来说过对巨人倒霉的话的，这与这些干部得到充实授权有相当关系。充实授权不光是为了这一点，别的一点，公司工作服从会进步，一个企业在人数稳定的环境下，作出的贡献更高。
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* R5 t0 L3 S1 {/ h已往我们管天下市场，月贩卖额在三四万万的时间，总部有300多人从事管理。如今一年有10多亿的贩卖额，我们总部真正实验管理的全部职员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权利。一个人干几个人的活，他又有权利，又拿两个人工资，以是他也开心，服从又高。7.要答应下面的人犯错误
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! ^ B/ ~' j/ T$ p( j* t! D用人，他大概是70分，我大概是90分，我授权的时间，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。好比我前面说的保健酒，我看到就不可。这个做是能做，但是我总以为，末了这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。6 O5 h1 }' S1 L+ i$ l
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固然我以为不可，但是决定权在他们。末了他们就做了，固然也不能说是失败的，但是也不能说是乐成，以是他们本身厥后也以为我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。8.多引进战术人才，少引进战略人才
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7 Z5 [: F2 D$ D* [企业订定战略的人不须要很多，假如一个企业订定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。订定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责随处探询消息，开辟知识面;如去读书，本日跑这个经济学家去听，来日诰日跑谁人企业家去互换;然后身边再安排几个顾问或高层职员，举行造就。我曾经造就过很多战略人才，但厥后都离开了。
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+ W0 b, @: O) c% C) h7 W/ t; T9 S每每程度不高的人自封为战略家，由于那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术标题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。9.只认功劳不认苦劳
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3 a2 g5 f$ b# e苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化内里呢，这个传统就常常说，我没有功劳尚有苦劳呢。以是你要把这句话明白地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，各人一旦承认之后，如许企业的服从天然就会高。10.做不到不要说，说了肯定要做到
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这是我们中国不少人的成规，喜欢拍胸脯，喜欢说谎话，尤其是下级对上级说谎话，也有上级对下级说谎话。在如许的氛围下，这个企业的上下级之间就没有信托，不信托，时间长了一定会是如许。这一条我是跟柳传志学的。
9 a% H8 {8 A) o5 {/ l" U6 W! o作者：史玉柱 | 
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发表于 2019-6-13 01:26:07